Aspectos organizacionais e suas influências na qualidade dos projetos

Continuando um pouco na linha do artigo anterior, vimos que a restrição tripla ilustra de forma simples como definir as conseqüências de mudanças em projetos. Isso acontece por diversos fatores internos externos ao projeto ou a organização.

Temos ainda um aspecto que não foi mencionado no artigo anterior – a qualidade. Ainda utilizando a figura do artigo passado, a qualidade seria um círculo bem no centro do triângulo, o que simboliza que a qualidade é afetada quando são alterados quaisquer um dos outros aspectos básicos do gerenciamento de projetos. Quem trabalha com projetos, independente da área, sabe como é ouvir que o relatório tem que ficar pronto até o final do dia. Ou que um projeto foi vendido para ser feito em quatro meses e, após um estudo mais detalhado, viu-se que não seria viável nesse prazo. Ou ainda a necessidade de recursos para realizar o projeto dentro de padrões de qualidade aceitáveis está muito acima do orçamento que foi posto a disposição para o projeto.

Um estudo feito anualmente pelo PMI coleta dados de mais de 300 empresas através de formulário de perguntas entregue aos altos gestores de cada uma delas. Dentre inúmeros pontos contemplados pela pesquisa, cito dois abaixo que acredito serem importantes:

Custos – 94% das empresas admitem ter problemas de ultrapassar os custos planejados para seus projetos;

Prazo – 96% das empresas admitem ter problemas de estourar os prazos planejados para seus projetos;

Fonte: PMI RIO*

Esses números, sozinhos, podem nos dar a impressão errada. Existem vários motivos para que esses atrasos e estouros em custos aconteçam. Por exemplo, podemos ter tido um aumento do escopo, levando a mudanças no planejamento original, incluindo prazo e custo. Então é necessário que analisemos mais a fundo esses motivos e proponho que comecemos pela estrutura organizacional na qual o projeto está sendo realizado.

Todas as empresas, ao longo de sua história, desenvolveram culturas, normas, expectativas, políticas e procedimentos que de alguma forma se fizeram necessários aos olhos da alta gerência no intuito de manter a empresa no rumo certo.

Todos esses aspectos influenciam fortemente no modo como as empresas realizam seus projetos. E porque as empresas realizam projetos? Comentei anteriormente que vários podem ser os motivos: econômico, jurídico, mudanças no mercado nacional ou internacional ou pressão da concorrência. Mas, basicamente, todos esses fatores se resumem ao fato de que somente fazer a empresa manter seus processos não é mais suficiente. Todos, inclusive nós pessoas físicas, precisamos nos atualizar constantemente e essas mudanças somente são possíveis quando realizamos projetos, sejam eles de ordem pessoal ou empresarial.

A comunidade do gerenciamento de projetos vem trabalhando para criar padrões e métodos de gerenciamento de projetos. Já existem muitos padrões sendo utilizados na gerência de projetos atualmente, mas nunca poderemos deixar de levar em consideração as características do meio ambiente no qual o projeto está sendo realizado. E é aí que entram a cultura e o estilo organizacional. Essas estruturas organizacionais vão influenciar diretamente nas condições de alocação e disponibilidade de recursos para a execução de projetos.

Existem 3 tipos clássicos de estruturas organizacionais:

1) Organização Funcional – Ainda muito comum hoje em dia, neste tipo as organizações se agrupam em áreas de especialização e a figura do gerente de projetos praticamente não existe. Esse modelo funciona muito bem com organizações que lidam diretamente com processos (p. ex.: Indústria)

2) Organização Matricial – Também chamada de mista, reúne os pontos fortes e fracos das outras duas organizações. As organizações funcionais geralmente caminham para esse tipo de organização quando almejam atingir melhores resultados na gerência e execução de projetos. Nesse tipo, as equipes reportam a dois chefes: o gerente funcional e o gerente de projetos.

Esse tipo ainda pode se subdividir em 3 categorias:
a. Fraca – poder nas mãos do gerente funcional
b. Balanceada – poder dividido
c. Forte – poder nas mãos do gerente de projetos

3) Organização Projetizada – A empresa se organiza por projetos. As “áreas” da organização são os projetos que ela está desenvolvendo. Quando um projeto termina, a “área” se desfaz e é alocada em outro projeto. É interessante notar que um funcionário pode ser gerente de projetos em um momento e no outro ser um analista sênior. É a organização onde o gerente de projetos possui a maior autoridade. (p. ex.: Consultorias)

As organizações não baseadas projetos costumam não possuir o ferramental adequado para suportar as necessidades de projetos de modo efetivo. Já as organizações baseadas em projetos tratam seus processos aplicando técnicas de gerenciamento de projetos, o que as tornam mais eficazes nesse sentido.

“A estrutura da maioria das empresas é burocrática e lenta e esses modelos não conseguem dar uma resposta rápida a um ambiente em constante mutação. Portanto, a estrutura tradicional deve ser substituída por uma estrutura de projetos que seja capaz de responder rapidamente às situações criadas dentro e fora das organizações.”

Harold Kerzner

No próximo artigo, vamos falar dos integrantes de um projetos que podem ajudar as organizações a melhorar nesse sentido, os chamados Stakeholders.

Um grande abraço e até lá!

* Na página inicial do PMI Charpter Rio, existe um link para o documento do estudo citado nesse artigo.

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